Area Director of Finance Southern Italy and Islands – Rocco Forte Hotels
Docente titolare del Modulo “Accounting Management” – Master UET in Hospitality Management
Articolo a cura di Maria Grazia Pasta
1) Il ruolo del Direttore Finanziario nel settore alberghiero è in continua evoluzione, soprattutto con le sfide economiche e le nuove tecnologie. Quali sono, a suo parere, le responsabilità chiave che un CFO deve assumere oggi in una grande catena alberghiera, e come queste si differenziano rispetto al passato?
Dividerei l’argomento in tre aree:
BILANCIO DI ESERCIZIO: Il processo evolutivo degli ultimi anni ha permesso una valorizzazione del ruolo del Bilancio quale strumento informativo esterno, in un contesto contraddistinto da spinte involutive da parte delle imprese (che non hanno interesse a divulgare strumenti politici aziendali) ed evolutive da parte della legislazione, che ha emesso diversi D.lgs di armonizzazione alla cultura proattiva esterna (si pensi alla disposizione del D.lgs 179/91 che obbliga il redattore del bilancio a disattendere la normativa dettata dal decreto qualora tale osservanza non consentisse di fornire in modo chiaro, corretto e veritiero la situazione patrimoniale, economica e finanziaria dell’ impresa). Ciò che il bilancio obbligatorio mira a rappresentare è un documento conoscitivo dell’ andamento finanziario dell’ impresa rivolto a numerosi soggetti, redatto con criteri di unicità e sinteticità sulla base dei valori classificati dalla CO.GE., ma non più esaustivo rispetto alle esigenze di una gestione aziendale efficace ed efficiente, che necessita di informazioni tempestive, di valori programmati, di espressioni numeriche classificate per destinazione.
MONITORAGGIO DELLA GESTIONE: La discrasia sopra citata sta alla base della tenuta di un sistema duplice contabile, che attraverso la tenuta di una contabilità analitica fornisce sistemi adeguati agli scopi conoscitivi dei Managers ed una filosofia di operatività dello staff dirigenziale, indispensabile per una corretta gestione dei reparti e delle gestioni aziendali. La concretezza delle informazioni disponibili, permette di redigere bilanci infra-annuali o infra-aziendali fornendo le informazioni necessarie, ad esempio, per l’ elaborazione di una strategia, per il controllo rispetto ad un obiettivo o per l’attuazione di politiche aziendali. Un panorama più ampio di informazioni, relativo ad un periodo amministrativo, si ottiene dalla riclassificazione del bilancio civilistico che diventa uno strumento di analisi interna sia di natura consuntiva che di natura prospettica, estendendo previsioni sulle tre dimensioni principali del fare impresa: Profit & Loss, Balance Sheet, Cash Flow ed applicando ad esse delle analisi per indici che misurano lo stato di salute dell’ azienda e fissano targets di riferimento ed obiettivi da raggiungere.
INTERESSI DEGLI STAKEHOLDERS: La globalizzazione ha esteso la circolazione di beni e servizi ed i confronti sul panorama internazionale sono ormai diventati la normalità. Gli attori economici si confrontano, collaborano, investono, interagiscono e per questo occorrono degli standards comunicativi universalmente riconosciuti.
Consideriamo ad Esempio questi 4 principali operatori:
– Proprietario (Owner): chi possiede la proprietà di una struttura (Real Asset)
– Gestore (Manager): chi utilizza l’ Asset per mezzo di contratti (esempio locazione)
– Finanziatore (Lenders): chi fornisce, a titolo di prestito, denaro per l’ investimento a fronte di un interesse
– Marchio (Brand): nette a disposizione la propria rete commerciale, know-how e riconoscibilità sul mercato a fronte di un fee
Il proprietario ha lo scopo del rendimento del proprio immobile. L’ affitto che il gestore paga può essere fisso e/o indicizzato sui ricavi. Si necessita quindi di conoscere l’ andamento dell’ impresa.
Il Gestore ha lo scopo di generare profitto per mezzo della propria attività, avendo remunerato prima gli altri operatori. Necessita quindi di tenere sotto controllo i margini sia economici che finanziari.
Il Finanziatore (ad esempio una Banca) ha lo scopo della remunerazione e restituzione del capitale prestato. Necessita quindi di informazioni sull’andamento sia economico che finanziario attraverso degli indici (covenants) pre-definiti contrattualmente.Il Marchio ha lo scopo di ottenere il pagamento dei propri fee.
Il CFO deve aver ben presente i diversi interessi e favorire la comunicazione esecutiva tra di loro nonché il raggiungimento dei rispettivi obiettivi trovando le chiavi e gli adattamenti per l’ implementazione delle strategie aziendali.
Lo sviluppo tecnologico e l’integrazione tra i vari sistemi gestionali, stanno molto aiutando e snellendo i processi della tenuta di una contabilità ordinata permettendo al team accounting di entrare più nel dettaglio delle leve di gestione, estrapolando dati di natura gestionale e non soltanto contabile.
2) Il reparto Accounting in un hotel è il cuore pulsante della gestione finanziaria. Quali sono i principali compiti e le attività che svolge questo team, e come si coordina con gli altri reparti dell’hotel per garantire un flusso di informazioni efficiente e una gestione finanziaria ottimale? Ci sono due ambiti altrettanto importanti.
L’accounting rileva gli accadimenti di gestione per misurare i risultati. Da un lato deve garantire la correttezza ed il rispetto degli obblighi civilistici, fiscali, etc. Dall’altro deve strutturare la raccolta delle informazioni in maniera ordinata ed esecutiva, assicurarsi della correttezza degli input e lavorare sui dati gestionali per analizzare le opportunità e correggere le criticità. La prospettiva deve sempre essere quella del giusto bilancio tra le principali leve di gestione quali Prodotto, Qualità, Finanza e Personale. Conoscenza del processo ed individuazione dei punti critici ove, senza appesantire l’attività, individuare procedure che aiutino a garantire e tutelare la corretta attività.
3) Quali sono le skills, sia hard che soft, che ritiene indispensabili per avere successo nel reparto Accounting di un hotel di lusso? Oltre alle competenze tecniche, quali qualità personali e capacità relazionali sono fondamentali per eccellere?
È molto importante possedere una visione ampia che abbraccia lateralmente la gestione nei sui aspetti operativi, relazioni con i Managers che possano suggerire miglioramenti procedurali.
Ovviamente è fondamentale la conoscenza della contabilità per capire come le componenti di Conto Economico si rapportano a quelle Patrimoniali, come la gestione operativa si rapporta all’attivo circolante ed ai debiti etc. Partendo da questo caposaldo bisogna comprendere come i risultati di gestione economica (esempio l’EBITDA) siano il punto di partenza per la gestione finanziaria e patrimoniale (cash flow, working capital, capex etc). Va seguito anche il processo opposto, lavorando ed analizzando le leve che determinano l’EBITDA, a monte, nelle sue aree di generazione di ricavo e di costo ed avere dimestichezza e conoscenza delle circostanze operative. Nel lusso (ma non solo), occorre comprendere le strategie per alzare il livello di qualità e migliorare le marginalità economiche a 360°, analizzare i risultati per centri di costo, non tanto per un margine positivo in ognuno di essi ma per un effetto trainante di alcune attività verso l’esperienza complessiva. Questo sforzo va fatto in piena armonia e collaborazione con i Managers operativi dai quali apprendere la prospettiva e verso i quali offrire soluzioni per agevolare il loro lavoro e la delivery dei loro risultati.
4) Nel corso della sua carriera, ha sicuramente affrontato molte sfide significative. Secondo la sua esperienza, qual è l’approccio più giusto per gestire e superare le sfide con successo?
L’azienda è un insieme di risorse. L’impresa è lo sforzo di metterle in funzionamento. Questo è l’impegno principale, garantire che il funzionamento e l’interazione delle risorse sia funzionale al raggiungimento degli scopi aziendali. Se questo funziona le sfide vengono affrontate e superare insieme ed il successo è del gruppo.
5) Cosa consiglierebbe a chi desidera intraprendere un percorso professionale nel settore finanziario alberghiero?
Ove ve ne sia l’opportunità, crescere in una ambiente organizzato, strutturato, standardizzato, in modo da acquisire le competenze organizzative che ci aiutino in futuro a contribuire allo sviluppo e crescita di un progetto o di realtà. Essere curiosi di quello che accade, non dare per scontato un procedimento o una procedura per il semplice fatto che l’abbiamo trovate già implementata. Il mondo cambia e bisogna mantenersi aggiornati. Occorre chiedersi come poter migliorare il processo, rivolgere ai propri Capi Reparto domande e proporre idee.
