General Manager Operations – Nh Villa Carpegna
A cura di Maria Grazia Pasta
Ogni percorso nel mondo dell’hospitality è unico e spesso guidato da una scintilla iniziale. Guardando all’inizio della sua carriera, qual è stato il motore principale che l’ha spinta verso questo settore e quali ritiene siano state le caratteristiche personali — quelle sfumature del suo carattere — che le hanno permesso di trasformare una passione in un percorso di leadership così solido?
Sono arrivato nel mondo dell’hospitality quasi per caso. Da ragazzo avevo tutt’altro progetto: sognavo di diventare diplomatico e lavorare in un’ambasciata. Nel 2005, a 18 anni, mi sono trasferito a Londra dal Messico, dove sono nato, e ho iniziato a lavorare al ricevimento del Meliá White House. È stato amore a prima vista.
Fin dai primi mesi ho capito che questo sarebbe stato il mio percorso. A 18 anni mi sono posto un obiettivo molto chiaro: diventare General Manager.
Un traguardo che ho raggiunto nel 2020, dopo quindici anni di crescita progressiva, lavorando in due Paesi, cinque hotel, tre catene diverse e attraversando numerosi reparti e ruoli.
Il vero motore della mia crescita, sia professionale che personale, sono state le relazioni umane. Ho sempre creduto profondamente nell’importanza di creare legami autentici, costruire rapporti di fiducia ed essere sinceramente interessato al benessere delle persone, siano esse colleghi o ospiti.
Allo stesso tempo, ho sempre avuto un atteggiamento molto curioso e osservatore. Dico spesso, con un sorriso, di aver “rubato” da tutti: ho ascoltato attentamente, osservato i comportamenti, imparato dai migliori — sia dal punto di vista commerciale, sia da quello tecnico — ma anche da esperienze meno positive.
Ho imparato cosa fare, ma anche cosa evitare, costruendo nel tempo una mia identità professionale basata su coerenza, rispetto e autenticità.
Credo che alcune caratteristiche personali siano state determinanti in questo percorso: la voglia di mettermi in gioco, la determinazione, la curiosità e una forte passione per il contatto umano.
Non mi immagino in un lavoro che non preveda relazione, scambio e connessione con le persone.
Ed è proprio questa dimensione umana che, ancora oggi, rappresenta per me la parte più stimolante e significativa del nostro settore.
Il ruolo di un General Manager va ben oltre la pura amministrazione e gestione, è importante riuscire ad orchestrare dinamiche umane complesse. Come descriverebbe la sua personale filosofia di gestione e in che modo riesce a bilanciare la determinazione necessaria per raggiungere gli obiettivi aziendali con l’empatia fondamentale per guidare un team?
Può sembrare una risposta banale ma per me un hotel deve essere vissuto come una casa. E, di conseguenza, tutto il team deve sentirsi a casa per poter far sentire a casa anche i nostri ospiti.
La mia filosofia di gestione parte da un principio molto chiaro: mettere le persone nelle condizioni migliori per lavorare bene. Questo significa garantire team adeguati nei numeri rispetto ai volumi di lavoro, assicurare che gli spazi di back of the house siano sempre curati, puliti, organizzati e confortevoli. Anche aspetti come la mensa hanno un valore fondamentale: lo staff deve poter usufruire di un ambiente piacevole e di un cibo di qualità, allo stesso livello di attenzione che riserviamo ai nostri ospiti.
Troppo spesso, nel nostro settore, si tende a risparmiare proprio sugli spazi e sui servizi dedicati al personale. Io credo invece che, se dimostriamo in modo concreto e sincero quanto teniamo al benessere del team, partiamo già con un grande vantaggio. Quando le persone si sentono rispettate e valorizzate, sono naturalmente portate a trasmettere quello stesso senso di accoglienza e cura anche agli ospiti.
Per quanto riguarda l’equilibrio tra determinazione ed empatia, penso che non siano due forze opposte, ma complementari. Gli obiettivi aziendali sono importanti e vanno perseguiti con chiarezza, ma è il clima interno che determina il modo in cui questi obiettivi vengono raggiunti. Anche nei momenti più complessi, quando i risultati non arrivano o le risorse sono limitate, un ambiente sereno e coeso permette al team di affrontare le difficoltà con maggiore resilienza ed efficacia.
Infine, credo che oggi più che mai, soprattutto dopo il periodo del COVID, il tema dell’equilibrio tra vita privata e lavoro sia centrale.
Un leader deve essere in grado di riconoscere e rispettare questo equilibrio, perché solo persone motivate ed in armonia con la propria vita personale possono dare il meglio anche professionalmente.
Il settore turistico ha vissuto e sta vivendo trasformazioni profonde. Dal suo punto di vista, com’è cambiato il concetto di “accoglienza” nel tempo e qual è l’impronta o il valore intangibile che un manager della sua esperienza cerca di trasmettere ogni giorno ai propri collaboratori per fare la differenza?
Il settore turistico è cambiato profondamente nei 21 anni in cui ho avuto la fortuna di lavorare in questo mondo. La trasformazione è stata enorme, soprattutto dal punto di vista tecnologico e nel modo in cui gli ospiti vivono e percepiscono l’esperienza alberghiera.
Oggi siamo connessi in tempo reale con tutto il mondo: prima di scegliere un hotel possiamo vedere foto, video, recensioni, confrontare servizi, prezzi ed esperienze. Questo ha reso il cliente molto più informato, consapevole ed esigente.
Nonostante tutti questi cambiamenti, però, credo che l’essenza dell’accoglienza sia rimasta la stessa. Al di là di ciò che si condivide sui social o dell’immagine che si vuole trasmettere, quando una persona entra in un hotel cerca ancora cose molto semplici: una camera pulita e confortevole, un letto comodo, una colazione di qualità e, soprattutto, un sorriso sincero che la faccia sentire benvenuta.
Per me l’accoglienza nasce da qui. La tecnologia può supportarci, migliorare i processi e permetterci di personalizzare sempre di più il servizio, ma il vero valore resta quello umano. È questo il messaggio che cerco di trasmettere ogni giorno ai miei collaboratori: dietro ogni prenotazione c’è una persona, con aspettative, emozioni e bisogni diversi.
Se riusciamo a combinare professionalità, attenzione ai dettagli ed empatia, allora possiamo davvero fare la differenza e trasformare un semplice soggiorno in un’esperienza che l’ospite ricorderà e avrà piacere di raccontare.
Quando si trova a scegliere i professionisti che faranno parte della sua squadra, quali sono le qualità che cerca in un candidato? Al di là di un curriculum impeccabile, qual è quel “quid” o quell’attitudine che le fa capire che una persona è davvero tagliata per l’alta ospitalità?
Credo che l’hôtellerie, come tutti i lavori a stretto contatto con il pubblico, sia un settore che o si ama o si fatica a vivere. Non esistono molte vie di mezzo. Se non si è naturalmente predisposti al contatto umano, alla relazione e all’ascolto, trascorrere le proprie giornate a interagire con persone può diventare molto impegnativo.
Quando svolgo un colloquio, cerco innanzitutto di capire chi ho davanti e quale sia la sua attitudine. Le competenze tecniche si possono acquisire e perfezionare nel tempo, ma la predisposizione verso le persone è qualcosa di più profondo.
Nell’ospitalità bisogna saper entrare in sintonia con ospiti provenienti da culture, nazionalità e contesti molto diversi. Bisogna adattare il proprio approccio a un cliente corporate così come a un cliente leisure, comprendere le aspettative di generazioni differenti e comunicare con la stessa efficacia sia con un Baby Boomer sia con un ospite della Generazione Z.
Per questo motivo, durante i colloqui, spesso dedico meno tempo alle domande puramente tecniche e più spazio a situazioni concrete. Mi interessa capire come una persona reagisce a un problema, come gestisce una richiesta complessa o un momento di pressione, e soprattutto come si relaziona agli altri.
Il “quid” che cerco è proprio questo: empatia, curiosità verso le persone, capacità di adattamento e una genuina passione per il servizio. Sono qualità che non sempre si leggono in un curriculum, ma che fanno davvero la differenza tra un buon professionista e un professionista capace di lasciare un ricordo positivo negli ospiti.
I giovani che oggi si affacciano sul mondo del turismo e dell’hospitality si trovano davanti a uno scenario stimolante ma altamente competitivo. Qual è il consiglio più prezioso che si sente di dare a un giovane talento che aspira a raggiungere ruoli di vertice, e quale errore suggerisce di evitare assolutamente all’inizio del percorso?
Come ho detto anche prima: “rubate”. Naturalmente nel senso positivo del termine. Rubate esperienza, osservate e imparate da tutte le persone che incontrerete nel vostro percorso professionale.
Imparate dai vostri responsabili, dai direttori, dai colleghi più esperti, ma anche dai facchini, dal personale ai piani, dai manutentori. Ognuno può insegnarvi qualcosa: come gestire una situazione difficile, come relazionarsi con un ospite, come comunicare in modo efficace o come affrontare un problema con il giusto atteggiamento. E, a volte, si impara anche osservando ciò che non funziona e comprendendo cosa non si vuole diventare come professionisti.
Un altro consiglio è quello di fare più esperienze possibili. Cambiate reparti, mettetevi alla prova in ruoli diversi, lavorate all’estero se ne avete l’opportunità. Vivete l’hôtellerie in tutte le sue sfaccettature e sfruttate ogni occasione che questo settore straordinario può offrire.
L’errore che suggerisco di evitare è pensare di essere già arrivati. In questo lavoro non si smette mai di imparare. Dopo oltre vent’anni di carriera continuo ancora oggi a scoprire qualcosa di nuovo ogni giorno.
Spesso incontro giovani che, dopo un percorso universitario o un master, aspirano giustamente a ruoli di responsabilità in tempi molto rapidi. L’ambizione è importante, ma deve andare di pari passo con l’esperienza.
Un hotel non è semplicemente un’azienda: è una creatura viva, fatta di persone, dinamiche, emozioni e situazioni che cambiano continuamente. Più tempo si dedica a comprenderla e a viverla dall’interno, più solide saranno le basi su cui costruire una crescita professionale duratura.
Guardando al futuro del settore, ma anche alla sua evoluzione personale, c’è una sfida manageriale o un valore che sente di voler ancora esplorare e approfondire? Quale vorrebbe che fosse l’eredità professionale più importante lasciata alle persone che hanno lavorato al suo fianco?
Le sfide che vorrei affrontare in futuro sono ancora molte. Il mio obiettivo è continuare a fare esperienze sempre più complesse e stimolanti, che mi permettano di crescere ulteriormente come professionista dell’hôtellerie.
Non parlo necessariamente di avanzare nel ruolo o nella posizione, ma di continuare a evolvermi, imparare e mettermi alla prova in contesti nuovi.
Dopo oltre vent’anni in questo settore, credo che la curiosità e la voglia di migliorarsi siano qualità fondamentali. Nel momento in cui si pensa di aver imparato tutto, si smette di crescere.
Per quanto riguarda l’eredità professionale che vorrei lasciare, in realtà è qualcosa di molto semplice. Mi piacerebbe poter dire di aver lasciato ogni hotel migliore di come l’ho trovato, sia dal punto di vista della struttura e dell’organizzazione, sia dal punto di vista delle persone e della cultura del lavoro.
Ma soprattutto vorrei lasciare qualcosa di me a chi ha lavorato al mio fianco. Un insegnamento, un esempio, o semplicemente un ricordo positivo.
Penso ai giovani collaboratori che oggi lavorano con me al Front Office o in altri reparti e che magari sognano, un giorno, di diventare General Manager. Mi piacerebbe che, arrivati alla fine del loro percorso professionale, ripensando alle persone che hanno contribuito alla loro crescita, si ricordassero con affetto e stima di quel direttore incontrato tanti anni prima.
Alla fine, gli hotel cambiano, le proprietà cambiano, i ruoli passano. Quello che resta davvero sono le persone che abbiamo aiutato a crescere e l’impatto positivo che siamo riusciti ad avere sulle loro vite professionali e personali. Se riuscissi a lasciare questo, sarebbe il risultato di cui andrei più orgoglioso.
