A cura di Maria Grazia Pasta
Ricoprire la posizione di Cluster General Manager per due strutture così prestigiose è un traguardo di altissimo profilo. Ci piacerebbe iniziare conoscendo “la donna dietro la manager”: ci racconta il suo percorso personale e professionale? Qual è stata la scintilla che l’ha avvicinata al mondo dell’hôtellerie e quali sono state le tappe fondamentali che l’hanno portata fin qui?
“Lavorare nel mondo dell’ospitalità richiede, prima di tutto, una grande passione. Non è semplicemente una professione, ma una scelta di vita. È un settore che richiede molto del nostro tempo, delle nostre energie e della nostra sensibilità, perché ci occupiamo di persone e delle loro aspettative, spesso in momenti particolarmente importanti della loro vita. Per questo servono impegno, serietà, dedizione e una naturale propensione alla cura dell’altro. La mia “scintilla” è nata molto presto. Dopo i primi studi in ambito turistico, ho iniziato a muovere i primi passi attraverso brevi stage nella mia città di origine. A soli 19 anni, dopo una breve esperienza a Londra che ha contribuito ad ampliare i miei orizzonti personali, ho iniziato il mio percorso in hotel alla reception, continuando parallelamente gli studi universitari e successivamente specializzandomi attraverso diversi master. Da quel momento non ho mai lasciato il mondo dell’hôtellerie. In oltre trent’anni di carriera ho avuto l’opportunità di lavorare sia in Italia che all’estero, ricoprendo ruoli progressivamente più complessi e trasversali. Ho iniziato dal Front Office, per poi acquisire esperienza nell’area commerciale e nel settore eventi, anche per grandi numeri, fino ad assumere responsabilità nella Room Division, nell’Operations Management e successivamente nella Direzione di una o più strutture. Guardando indietro, considero il mio un percorso intenso ma estremamente equilibrato, che mi ha permesso di conoscere in profondità ogni aspetto della gestione alberghiera. Credo fermamente che, per guidare una struttura e rappresentare un punto di riferimento per il proprio team, sia fondamentale aver vissuto sul campo le sfide, le responsabilità e le dinamiche operative dei diversi reparti. La leadership, infatti, non si improvvisa: si costruisce attraverso l’esperienza, l’ascolto e la capacità di dare l’esempio ogni giorno. Oggi, dopo oltre 35 anni nel settore, continuo a vivere questo lavoro con lo stesso entusiasmo e la stessa curiosità degli inizi. È proprio questa passione, mai venuta meno, che rappresenta ancora il motore del mio percorso professionale.”
Entriamo nel vivo della sua operatività quotidiana. Dirigere contemporaneamente l’Ortea Palace (un Autograph Collection dal fascino storico e lussuoso ad Ortigia) e il Delta Hotels a Giardini Naxos (un resort premium con una vocazione e volumi molto diversi) è una sfida manageriale complessa. Quali sono le principali difficoltà tecniche e organizzative nel gestire e bilanciare quotidianamente due identità, due target e due mercati così specifici?
“Sinceramente, l’unica reale criticità è di natura logistica. Ci sono giornate in cui impegni, riunioni o situazioni operative richiederebbero la mia presenza contemporaneamente in entrambe le strutture e, considerando la distanza che le separa, è inevitabile stabilire delle priorità. Da questo punto di vista, posso contare su un team di professionisti altamente competente, affiatato e orientato alla collaborazione, che garantisce continuità ed efficacia nella gestione quotidiana anche quando non sono fisicamente presente. La fiducia reciproca e la condivisione degli obiettivi rappresentano un elemento fondamentale del nostro modello organizzativo. Per quanto riguarda le differenze tra le due strutture, in termini di posizionamento, tipologia di clientela e mercati di riferimento, non le considero una difficoltà, bensì una grande opportunità di crescita professionale. Ortea Palace e Delta Hotels Giardini Naxos hanno identità ben distinte, ognuna con le proprie peculiarità e il proprio valore. Proprio questa diversità rende il mio ruolo particolarmente stimolante, perché richiede flessibilità, capacità di adattamento e una visione strategica capace di valorizzare il potenziale unico di ciascun hotel, nel rispetto della loro personalità e dei loro obiettivi di business.”
Entrambi gli hotel fanno parte dell’universo globale Marriott, ma sono gestiti da Russotti Group SpA, una realtà che conosce profondamente il territorio. Come si riesce, a livello direzionale, a far convivere i rigorosi standard internazionali di brand (Autograph Collection e Delta) con l’esigenza di offrire all’ospite un’esperienza autentica che esalti l’identità e l’unicità della Sicilia?
”Far convivere gli standard internazionali di due brand Marriott con l’autenticità di una destinazione unica come la Sicilia rappresenta una delle sfide più stimolanti del mio lavoro. In realtà, non considero questi due aspetti in contrapposizione: gli standard garantiscono qualità, coerenza e affidabilità, mentre il carattere del territorio dà anima e personalità all’esperienza dell’ospite. Infatti, quasi tutti i brand internazionali oggi danno da un lato standard di riferimento per la qualità del servizio ma dall’altra esortano a evidenziare quel “local touch” che fa la differenza. Anche Marriott International, in tal senso, pur essendo molto rigida nel rispetto dei brand standard, ci lascia esaltare la nostra anima siciliana. Essere parte di Russotti Gestioni Hotels SpA ci consente inoltre di beneficiare di una profonda conoscenza del territorio e delle sue peculiarità. Questa competenza locale, unita alla forza e alla visione globale di Marriott International, rappresenta un valore aggiunto importante. Credo che il vero lusso oggi non sia soltanto offrire servizi impeccabili, ma riuscire a creare esperienze autentiche, capaci di raccontare il luogo e lasciare un ricordo duraturo negli ospiti. Gli Ospiti, a qualsiasi livello, oggi più che mai non desiderano l’omologazione ma le unicità, unite ovviamente all’assicurazione sulla qualità e gli standard. Tant’è che il payoff di Autograph Collection è, ad esempio, “exactly like nothing else”.
Nell’alta hôtellerie il servizio e l’eccellenza passano inevitabilmente attraverso le persone. Gestire i team di due grandi strutture richiede doti di leadership non comuni. Qual è la sua filosofia nella gestione e motivazione del personale? Quali sono le qualità umane e professionali che cerca nei suoi collaboratori più stretti e/o Head of Department?
“Nel mondo dell’alta hôtellerie sono convinta che l’eccellenza del servizio nasca prima di tutto dalle persone. Per questo la mia filosofia di leadership si basa su tre pilastri: ascolto, fiducia e responsabilizzazione. Credo che ogni collaboratore debba sentirsi valorizzato, coinvolto e parte integrante di un progetto comune. Un team motivato, consapevole del proprio ruolo e orgoglioso del proprio contributo riesce a trasmettere agli ospiti quella cura autentica che fa davvero la differenza. La motivazione non passa solo attraverso obiettivi e risultati, ma anche attraverso la crescita professionale, il riconoscimento del merito e una comunicazione trasparente. Mi impegno a essere una presenza costante e accessibile, capace di supportare il team nei momenti di difficoltà e di celebrare insieme i successi. Ritengo che il leader debba essere il primo esempio di dedizione, professionalità e rispetto. Nei miei collaboratori più stretti e negli Head of Department cerco innanzitutto integrità, senso di responsabilità e passione per l’ospitalità. Dal punto di vista professionale, considero fondamentali la capacità di prendere decisioni, l’orientamento al risultato e la visione strategica. Sul piano umano, invece, apprezzo particolarmente l’empatia, l’attitudine all’ascolto, la capacità di fare squadra e di sviluppare il talento delle persone che guidano.
In un settore dinamico e altamente competitivo come il nostro, le competenze tecniche sono imprescindibili, ma sono le qualità umane a fare la differenza tra un buon manager e un vero leader. Il mio obiettivo è costruire team coesi, motivati e orientati all’eccellenza, dove ogni persona possa esprimere il proprio potenziale contribuendo al successo collettivo.”
Molti giovani guardano al settore dell’ospitalità di lusso con grande fascino, ma spesso ne sottovalutano la complessità e il sacrificio. Quali consigli si sente di dare a chi sta muovendo oggi i primi passi in questo mondo? Al di là delle competenze tecniche, quali soft skills ritiene assolutamente imprescindibili per sopravvivere e brillare in questo settore?
“Credo che il primo consiglio sia quello di avvicinarsi a questo settore con passione, umiltà e grande voglia di imparare. L’ospitalità è un mondo straordinario, capace di offrire soddisfazioni professionali e umane uniche, ma richiede anche impegno, dedizione e spirito di sacrificio. Dietro l’eleganza e il fascino che spesso vengono percepiti dall’esterno, c’è un lavoro fatto di attenzione costante ai dettagli, disponibilità, flessibilità e capacità di gestire situazioni complesse con professionalità e sorriso. Ai giovani dico sempre di non avere fretta di raggiungere determinate posizioni, ma di vivere ogni esperienza come un’opportunità di crescita. Ogni ruolo, anche il più operativo, permette di acquisire competenze e una conoscenza del settore che saranno preziose nel percorso professionale futuro. Dal punto di vista delle soft skills, ritengo che alcune siano oggi imprescindibili. Innanzitutto l’empatia, perché l’ospitalità è prima di tutto una professione fatta di persone e relazioni. Poi la capacità di ascolto, la comunicazione efficace e l’intelligenza emotiva, fondamentali sia nella gestione degli ospiti sia nella collaborazione con i colleghi. Un’altra qualità essenziale è l’adattabilità. Il nostro settore è dinamico e in continua evoluzione: saper affrontare il cambiamento con apertura mentale e spirito positivo rappresenta un grande valore aggiunto. Allo stesso modo sono fondamentali la resilienza, la capacità di gestire la pressione e di mantenere elevati standard di servizio anche nei momenti più impegnativi. Infine, credo molto nella capacità di lavorare in squadra. I migliori risultati non sono mai il frutto del singolo, ma di persone che condividono una visione comune e collaborano con fiducia e rispetto reciproco. Chi sceglie questo percorso deve essere consapevole che l’ospitalità non è soltanto un lavoro, ma una vera cultura del servizio. Per chi la vive con autenticità, passione e dedizione, può diventare una carriera straordinariamente gratificante.”
Per concludere, pensiamo a chi è già inserito nel mondo dell’hôtellerie e ambisce a fare un salto di carriera importante, magari puntando proprio alla Direzione Generale. Secondo la sua esperienza, qual è lo “switch” mentale e strategico necessario per compiere questo passo? Cosa fa davvero la differenza tra un buon capo reparto e un leader capace di guidare l’intera visione di un hotel?
“Credo che il passaggio da capo reparto a direttore generale non sia tanto un cambio di ruolo, quanto un cambio di prospettiva. Quando si guida un reparto, l’attenzione è naturalmente focalizzata sugli obiettivi della propria area di competenza; quando si assume la responsabilità di un intero hotel, invece, è necessario sviluppare una visione d’insieme e imparare a considerare ogni decisione nel suo impatto complessivo sull’esperienza dell’ospite, sulle persone e sui risultati dell’azienda. Lo “switch” più importante è passare dal chiedersi “come posso far funzionare al meglio il mio reparto?” al domandarsi “come posso far crescere l’intera organizzazione?”. Significa imparare a ragionare in termini strategici, anticipare i cambiamenti del mercato, leggere i numeri, comprendere le dinamiche commerciali e, soprattutto, saper sviluppare e valorizzare il talento delle persone. La differenza tra un buon capo reparto e un leader capace di guidare un hotel risiede proprio nella capacità di ispirare una visione condivisa. Le competenze tecniche sono fondamentali, ma da sole non bastano. Un irettore deve saper prendere decisioni anche nei momenti complessi, costruire relazioni di fiducia, creare collaborazione tra i diversi reparti e mantenere sempre l’equilibrio tra eccellenza operativa e sostenibilità del business. A mio avviso, la leadership più efficace è quella che si fonda sull’esempio, sull’etica e sulla coerenza. Le persone seguono chi dimostra credibilità, competenza e rispetto. Per questo ritengo che un grande leader non sia colui che accentra le decisioni, ma colui che crea le condizioni affinché il proprio team possa esprimere il massimo potenziale. In definitiva, ciò che fa davvero la differenza è la capacità di passare dalla gestione delle attività alla guida delle persone e della visione. Perché gli hotel si possono amministrare con procedure e numeri, ma il successo si costruisce ogni giorno attraverso le persone.
E, se proprio devo dare un ultimo consiglio, è questo: imparate ad amare gli imprevisti. In hotel le giornate non vanno quasi mai esattamente come pianificato e spesso il problema che sembrava più complicato alle 9 del mattino diventa l’aneddoto che raccontate sorridendo a fine giornata. È anche questo il bello del nostro mestiere: non ci si annoia mai!”
