A cura di Maria Grazia Pasta
Guardando al suo percorso professionale, quali ritiene siano stati i momenti di svolta o le scelte strategiche che hanno consolidato la sua autorevolezza nel settore dell’ospitalità ad alto livello, portandola oggi a guidare realtà di respiro internazionale?
Guardando al mio percorso, ci sono stati alcuni momenti chiave e scelte consapevoli che hanno inciso in modo determinante.
All’inizio, più che puntare subito a ruoli di prestigio, ho scelto contesti molto esigenti, dove gli standard erano altissimi e l’errore non era contemplato. Questo mi ha dato una base solida: disciplina, attenzione al dettaglio e cultura del servizio, che nell’ospitalità di alto livello fanno davvero la differenza.
Un primo vero punto di svolta è stato quando ho deciso di uscire dalla mia zona di comfort, accettando esperienze internazionali. Lavorare in ambienti multiculturali mi ha insegnato a leggere clienti diversi, adattare lo stile di leadership e comprendere dinamiche operative più complesse.
Un’altra scelta strategica è stata quella di non limitarmi all’operatività. A un certo punto ho investito molto nello sviluppo manageriale: gestione dei team, analisi dei costi, posizionamento del brand. Questo passaggio da “fare bene il lavoro” a “guidare e far crescere una struttura” è stato fondamentale per consolidare autorevolezza. Infine, credo abbia inciso molto la capacità di costruire relazioni e reputazione nel tempo. Nel nostro settore la credibilità non si costruisce solo con i risultati, ma anche con coerenza, affidabilità e capacità di creare valore per ospiti, collaboratori e proprietà. Oggi guidare realtà internazionali è il risultato di questo percorso: una combinazione di esperienza sul campo, visione strategica e adattabilità continua.
Il ruolo di General Manager nel segmento lusso richiede un equilibrio costante tra visione macroscopica e cura maniacale del dettaglio. Quali sono le sfide gestionali che considera più stimolanti e quale filosofia adotta per trasformare le responsabilità più onerose in opportunità di crescita per il brand?
Nel segmento lusso, la sfida più stimolante è proprio mantenere un equilibrio autentico tra visione strategica e controllo operativo senza perdere coerenza. Da un lato, sei chiamato a leggere il mercato, anticipare i trend e posizionare il brand in modo distintivo; dall’altro, devi garantire che ogni singolo dettaglio – dall’accoglienza al servizio in camera – sia perfettamente allineato a quella promessa.
Una delle complessità maggiori riguarda la gestione delle aspettative: nel lusso non si tratta solo di soddisfare il cliente, ma di sorprenderlo in modo coerente e non forzato. Questo richiede team estremamente preparati, ma soprattutto ingaggiati e responsabilizzati. Trasformare questa pressione in opportunità significa investire costantemente nelle persone, creando una cultura in cui l’eccellenza non è imposta, ma condivisa.
Un’altra sfida è la gestione della complessità operativa in contesti internazionali, dove standard elevati devono convivere con sensibilità culturali diverse. Qui la chiave è adottare una leadership flessibile ma solida nei principi: standard chiari, ma capacità di adattarli senza snaturarli.
La mia filosofia è trasformare ogni responsabilità in leva strategica. Ad esempio, un reclamo non è mai solo un problema operativo, ma un’occasione per rafforzare la relazione con l’ospite e migliorare i processi interni. Allo stesso modo, il controllo dei costi non è solo una necessità finanziaria, ma uno strumento per rendere il business più sostenibile e reinvestire in qualità.
In sintesi, considero le sfide gestionali come momenti di allineamento tra visione e realtà operativa: è lì che si costruisce davvero il valore del brand.
L’hospitality ha vissuto trasformazioni profonde e repentine negli ultimi anni. Basandosi sulla sua esperienza sul campo, quali sono state le criticità più complesse da gestire e come è riuscito a preservare gli standard d’eccellenza pur dovendo navigare in contesti di forte incertezza?
Negli ultimi anni l’hospitality si è trovata a gestire una combinazione inedita di shock: sanitari, economici e operativi. Le criticità più complesse, dal punto di vista operativo, si sono concentrate soprattutto su tre fronti.
La prima è stata l’imprevedibilità della domanda. Prenotazioni last minute, cancellazioni improvvise e flussi turistici estremamente volatili hanno reso difficile pianificare staffing, acquisti e pricing. Per gestirla, è stato fondamentale passare da una logica statica a una dinamica: monitoraggio quotidiano dei dati, politiche di cancellazione più flessibili e un revenue management molto più reattivo.
La seconda criticità è stata la gestione del personale. Tra carenza di risorse, turnover elevato e nuove aspettative dei lavoratori, mantenere un team stabile e motivato è diventato complesso. Qui la chiave è stata investire sulla formazione continua, creare un ambiente di lavoro più attrattivo e responsabilizzare maggiormente i collaboratori, rendendoli parte attiva nella qualità del servizio.
La terza, forse la più delicata, è stata preservare l’esperienza dell’ospite in un contesto di restrizioni e cambiamenti continui. Standard elevati dovevano convivere con protocolli sanitari, riduzione dei servizi e pressione sui costi. Per riuscirci, è stato necessario lavorare molto sulla comunicazione: trasparente con gli ospiti e chiara all’interno del team. Inoltre, si è puntato sulla personalizzazione, anche con meno risorse, per mantenere alta la percezione di valore.
In generale, ciò che ha fatto la differenza è stata la capacità di adattamento senza perdere identità. Gli standard d’eccellenza non sono stati mantenuti replicando rigidamente il passato, ma reinterpretandoli: semplificando dove necessario, innovando nei processi e mettendo sempre al centro la coerenza dell’esperienza offerta.
Per le nuove generazioni che ambiscono a una carriera nell’hotellerie di lusso, il paradigma delle competenze è in continua evoluzione. Quali sono le ‘soft skills’ che oggi considera davvero irrinunciabili e cosa cerca nello sguardo di un collaboratore per capire che possiede le caratteristiche giuste per questo mondo?
Su questo punto ho solo poche parole: grande disponibilità, essere trasversali nell’ acquisire competenze, duttilità, sorrisi, curiosità, accoglienza intrinseca e molta empatia verso gli altri.
Il successo nel settore dell’accoglienza è fatto di traguardi tangibili e di soddisfazioni umane. C’è un progetto o un obiettivo raggiunto di cui va particolarmente fiero per l’impatto che ha avuto? E, guardando avanti, quale nuova frontiera dell’eccellenza sente il desiderio di esplorare?
Creare un team coeso con l’obiettivo unico: l’eccellenza verso gli ospiti per fare vivere la migliore esperienze. Il progetto di cui sono orgoglioso è il Grand Hotel Victoria sul lago di Como in tutte le sue forme.
